数字化转型：企业在什么时候才需要转型？

尽我微薄之所能，梳理数字化转型中的六个敏感问题，不妥之处，欢迎拍砖。

重庆于老师的Mindsphere群是比较有活力的，里头有各路人马，大家经常讨论一些很有意思的话题。今早我在群里看到一篇文章《年终盘点 | 2020年，企业数字化转型的思考》，抛出了我的学习体会，顺手转发了我之前写的一篇文章《数字化转型：转型是核心，数字化是工具，关键要立足于解决实际问题》，从而引发了一阵比较热烈的群论。我的学习体会是这样的：

这篇文章，有些地方说的有道理，有些地方还需要商榷。标题1、数字化转型重在转型，数字化只是手段，价值导向是关键，这个观点与我的看法很类似。标题2、数字化转型离不开数据驱动，只有深入业务场景去挖掘的数据才是有价值的，这个观点，我不太认同（注：实际上是前半句不认同，后半句是认同的），我认为不是数据驱动，而是需求驱动。感兴趣的朋友可以阅读《讨论：数据应用的价值，是数据驱动？还是需求驱动？》。数字化转型还是为了解决企业的实际问题，尤其是管理上的问题。只要还有不错的市场机会，还有很好的盈利，企业里面基本上没有人去考虑什么变革和转型，只有企业遇到了问题，或者预判企业将会遇到问题，才会想办法去解决问题。标题3、数字化转型是业务全局优化，不是局部的优化升级，这个观点只能是部分认同，有些企业很大、很复杂，如果能做到有一个环节的转型，就已经很难得了，不能要求太高，另外，转型是逐步完成的，不可能是一次就能完成，实际上，我们应该认同，转型最好是一个持续不断的改进过程。标题4、数字化转型的关键在于以平台思维构建能力开放的企业数字平台，进行内、外部合作伙伴生态协同共建，平台的概念现在已被超级泛化了，几个人弄一个群聊聊生意，叫一个平台；几个企业联合签一个MOU决定干一件事，也叫一个平台；水平和垂直的电商当然是一个平台；开发一个软件也要基于一个开发平台（30年前的DbaseIII和foxbase也是一个平台）；数字化转型在开发的时候要基于一个开发平台，开发完之后上线运行，摇身一变就成了一个工作或者共享平台等等。总之平台这种东西已经被超级泛化，只有说到具体的事儿，才会有针对性的内涵和指向，泛泛一说往往没有任何具象的意义，类似于虚无缥缈的空谈。标题5、数字化转型是一个持续发展的过程和标题6、数字化转型需要新的组织和人才体系，这两个观点，俺是比较认同的。

一、数字化转型的局部与全局的关系

标题3所讲的全局优化问题，其本身就是以点带面、局部带动全局、不断深化的过程，例如一个钢铁企业的设备检修，很多生产环节都存在检修业务、都要上系统，从系统实施的方法论上看，不可能全面开花和齐头并进，一定是选取一些生产环节（例如电务厂）、一些生产环节的某些装置（例如1#-4#高炉的2#高炉）和电务厂的10Kv线路和设备先做试点，然后再逐步推广。

只要我们真正的认识到了转型是为了解决问题，那么业务转型以及业务转型所涉及到的数字化项目，就无所谓非要一定就是看上去很炫的、看上去必须是全面的，只要能解决某一个部门、某一个环节的问题就行，例如电网公司的线损治理，线损治理这件事是电网公司非常复杂业务的一小部分，虽然谈不上非常的重要，但是做不好还真不行，自2015年起，国网逐步推进用同期线损的方法治理线损问题，到目前无论是线损的管理体制、线损治理的方式方法还是系统，都已经日臻完善了。以我不很成熟的粗浅理解，导致线损率的六大问题（接错线、表计问题、线路上高损耗设备、漏电、窃电和物理线损）中，接错线已经基本解决，表计故障、漏电和窃电已经是小概率事件，但是为了解决这些小概率事件，却需要花费较大的人力和物力，而且效率还比较低，那么如果能成功解决这类问题，就算是一个局部的业务转型，如果这个业务转型过程中还涉及到了信息化建设，就可以算作是数字化转型。尽管这种转型是局部的，但是也涉及到电网公司的多个业务部门，例如发策部牵头、设备部和营销部要共同参与。当线损六大问题中的前五个问题基本解决之后，管理线损就逼近物理线损了，而这个问题的解决就剩下两条路可走了：存量资产的物理线损靠技改；增量资产的物理线损靠基建，如果涉及到基建，那么规划设计、物资和基建部门也要参与，看上去事情不很大，但站在资产全寿命角度一看，就是各业务部门相互协同的大问题了。

二、数字化转型的渐进与变革的关系

在文章《制造业的管理和质量》中，作者强调企业管理的最高境界有可能是大繁至简、管理的进步应该是循序渐进，最好不要搞什么突发式变革。转型是管理进步的另一种表述方式，在很多时候，恐怕很多人把转型理解成了一种变革，其实，我个人理解，变革尤其是剧烈的变革不是一件好事，不应该被鼓励，管理循序渐进才是风险最小的、才是员工和部门能够接受的，而剧烈的变革或者转型，只能说明企业没有远见卓识、缺乏足够的未雨绸缪。企业管理的进步应该是渐进的，这也意味着由管理进步而引发的信息化或者数字化项目建设也应该是渐进的，新的管理体制成熟了、至少是达成了广泛的共识之后，再去做信息化有可能是最好的策略，一般意义上讲，没有几家企业能够同时承受管理变革和信息化建设的双重压力。

三、数字化转型与创新的关系

数字化转型与创新，本没有必然的关系，就像很多人讨论5G与智能制造的关系那样，我一直不认同5G与智能制造存在必然联系。数字化转型与创新没有必然联系，那就意味着数字化转型未必都要套用创新的技术，也就意味着不能用创新技术去绑架企业的数字化转型，有些时候，成熟的、价廉的传统技术或者传统技术的组合就可以很好的完成数字化转型；超前的、不成熟的新技术反而未必有更好的转型价值，甚至还会带来不少麻烦。

四、转型和数字化转型是主辅关系

过去30年，尤其是过去的20年，我们遇见过很多转型，各种各样的都见过，就如前面已经讲过的，数字化转型是企业转型的一部分，是用信息化或者数字化辅助企业转型的那一部分、是支撑、是辅助，这种主次或者主辅关系不能颠倒、更不能喧宾夺主。因为企业的转型未必都可以采取数字化或者信息化的支撑手段。企业的信息化部门要时刻牢记自己的使命是服务于企业业务和业务部门；做信息化的外围公司也要时刻的端正自己的态度、摆正自己的位置。

五、数字化和信息化是共集概念

我认为，时髦的数字化和传统的信息化，在概念上是共集的，不能为了强化所谓的数字化而刻意的贬低和否定过去的信息化，更不能把ERP和数字化表述成两个不同的阶段。如果非要较真儿的话，去看看百度百科上如何解释数字化和信息化的，没准我们会发现，数字化原本是针对物理世界模拟量而言的，是比信息化还要低级的产物，比如我们过去在做地震勘探时，通过一种叫检波器的传感器，把连续的弹性波震动这种模拟量转换成电信号，通过电缆传送到数字地震仪，在经过高低频带通滤波和信号放大后，经过A/D转换成四位阶码+16位定点的浮点数字，再将每4个采样数据拼合成10个字节的SEG-D或者SEG-Y数据格式，存储在数据磁带上，到地矿部的计算中心做进一步的数据处理。1987年，我们在局里申请一个项目，两个人用了将近四年的时间，在Dual 68000UNIX系统上，C和Fortran左右开弓，开发了自己的地震资料处理系统，这个项目不算数字化转型。1991年，我一个人独立承担的地籍测绘系统，算是一个数字化转型，因为通过数字化仪利用高斯克吕格投影，把航拍的地图直接转换成数字地图，成倍的节省了传统人工的工作量。

六、企业在什么时候才需要转型

理论上讲，企业的转型可以在任何时候发生，但是有意义的转型是企业发展遇到问题、甚至遇到困难或者远见卓识的企业预见到自己的企业在不久的将来会出现某种问题时，才需要转型。实际上，针对绝大多数企业而言，转型或者变革，更加通俗的说法是解决问题所采取的各种办法，是针对问题或者困难的，只有这样，企业的股东和员工们才会有动力、才有积极性。

对于绝大多数企业而言，企业的一个生命周期，大致分为四个阶段，大多数企业在成熟期的末期甚至到了转型期，企业遇到了很多困难，才想起了要改革、要转型，然而在快速成长期，几乎不需要搞什么转型，在快速成长期和成熟期的前期，企业最重要的使命是努力的扩大营收，把企业的优势快速变现，这种情况下，如果企业要去搞转型，尤其是全面转型，那就是浪。